›

Производственные стратегии. Пять основных стратегически важных решений в производственном менеджменте Стратегия в производственном менеджменте

Стратегические решения в производственном менеджменте

Тема 4. Стратегия процессов организации.

Понятие стратегии процессов и их разновидности.

Определение организационного типа производства. Факторы и показатели типа производства. Характеристика различных типов производства. Современные условия и предпосылки развития различных типов производства.

Понятие метода организации производства и его разновидности. Выбор и применение методов организации производства.

Основные формы организации производственных процессов на предприятии: концентрация, специализация, кооперация и комбинирование. Показатели форм организации производства. Факторы, влияющие на величину и масштабы деятельности организаций.

Понятие производственной мощности. Способы и единицы измерения. Методы прогнозирования и планирования.

Анализ основных современных направление в менеджменте примере ООО "Russo turisto"

современный менеджмент туристический Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению и развитию своего персонала, считая человеческие ресурсы - вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход...

Информационные технологии, применяемые в менеджменте

Сегодня положение дел в области ИТ характеризуется крайней неопределенностью. Во-первых, это связано с непрерывным увеличением объема технологических предложений, требующих высоких инвестиций...

Личность и коллектив

Место маркетинга в управлении организацией

В условиях рынка предприятие самостоятельно принимает решение о выборе стратегии и тактики проведения товарной политики. Каждое предприятие может предложить рынку один товар или несколько его видов, одну или несколько товарных линий...

Методы принятия управленческих решений

Оптимизация управленческих решений на предприятии ОАО "Димское"

Организация управления производством на предприятии ОАО "Автосборочный завод"

Стратегии производственного менеджмента включают в себя: стратегию товара, определяющую выбор новых товаров и модернизацию уже производящихся. Эта стратегия неразрывно связана с анализом жизненного цикла товаров...

Основные направления развития ситуационного подхода в таможенном менеджменте

Управленческое решение - это директивный фиксированный акт субъекта управления, организующий, направляющий, координирующий и стимулирующий совместные действия должностных лиц таможенных органов для достижения поставленной цели. В. В...

Пирамида планирования в стратегическом менеджменте

Первой и главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие...

Производственный менеджмент

Целевые параметры производственного менеджмента. Виды управленческих решений. Принцип экономичности. Показатели оценки и методы принятия управленческих решений в производственном менеджменте...

Производственный менеджмент

Целевая...

Производственный менеджмент

Составление расписаний для индивидуальных процессов: расписания в управлении проектами, графики Гантта, сетевые графики. Оперативное планирование серийного производства: характеристики системы...

Производственный менеджмент

Тема 4. Стратегия процессов организации. Понятие стратегии процессов и их разновидности. Определение организационного типа производства. Факторы и показатели типа производства. Характеристика различных типов производства...

Производственный менеджмент на предприятии ОАО "Санаторий "Чувашия"

Производственный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров. Деятельность по созданию товаров и услуг существует во всех организациях. В производственных организациях - это производственная деятельность...

Разработка производственной стратегии компании

Стратегия услуги Российский рынок тюнинга автомобилей представлен в основном средними и мелкими фирмами, затерявшимися в гаражах и на авторынках. Крупных игроков, занимающихся тюнингом профессионально, очень мало...

СТРАТЕГИЯ ТОВАРА

Ранее были рассмотрены шесть стратегических или долгосрочных решений

– стратегия товара;

– стратегия процесса;

– стратегия местонахождения;

– стратегия выбора и расстановки оборудования;

– человеческие ресурсы;

– производство и закупки («точно во время»).

Стратегия товара - это выбор, определение и дизайн (экономическая и качественная надежность товаров).

Английское слово design имеет множество разных значений. Иногда оно означает эстетическое оформление (дизайн) изделия, например, форму автомобиля, текстуру материала, форму и отделку консервного ножа. В другом случае это слово означает процесс определения базовых параметров какой-либо системы. Так, например, прежде чем приступить к рассмотрению деталей, дизайн энергоагрегата может означать процесс определения характеристик его отдельных элементов: генератора, насосов, бойлеров, соединительной системы и т.д.

Существует еще одна интерпретация английского слова design, согласно которой оно означает процесс детализации сведений о материалах, формах и допустимых отклонениях всех отдельных деталей продукта, т.е. его проектирование. Именно этой теме посвящен данный раздел.

Товары и услуги могут быть разнообразными. Тостер, производимый для домашней кухни, блюдо из цыпленка в ресторане или сервис, предоставляемый банками - примеры товаров и услуг. Цель стратегии товара - это обеспечение конкурентного преимущество товара.

Функция производства сама по себе должна обеспечить следующее:

– способности к управлению;

– технологические навыки;

– финансовые ресурсы;

– человеческие ресурсы.

Когда эти способности, навыки и ресурсы не поддерживают товар с конкурентным преимуществом, товар, вероятно, не будет произведен или предложен. Выбором товара и принятием решения должны заниматься все службы, потому что они влияют на саму организацию. Изменения стратегии товара могут быть долгим и дорогим процессом. Переход товара от идеи к рынку может быть критичным для успеха организации.

6.1. ВЫБОР ТОВАРА.

Управление имеет возможность выбора, определения и дизайна (насколько экономично и качественно будет изготавливаться) товаров. Отбор товаров это выбор товаров или услуг для обеспечения покупателей или клиентов. Выбор товара есть фундаментальное решение, которое имеет значение для всех других решений в промышленном менеджменте.

Нижеприведенный пример показывает смысл замены даже небольшой части изделия.

Некий производитель обнаружил, что если он разработает новую часть товара, то увеличит срок службы основного изделия и сэкономит 1,75 денежных единиц на затратах по гарантии. Новая часть добавляет более чем 2 денежные единицы затрат на каждое изделие, что было не очень привлекательным. Но со стратегической точки зрения такой переход все-таки имеет смысл. Снижение затрат конечного пользователя и неудобства, связанные с коротким сроком службы товара, усиливают сообщения о продажах компании и увеличивают ценность товара в глазах покупателей. Таким образом, решение менеджеров сделать эту замену вознаграждается увеличением доли рынка.

Жизненный цикл товара. Товары рождаются, живут и умирают. Жизненный цикл товара разделяется на четыре фазы: введение, рост, зрелость и спад (рис. 6.1). Обычно фирма имеет убытки, пока товар разрабатывается. Когда товар успешно разработан, эти потери могут быть восстановлены.

Обычно успешный товар может принести прибыль раньше, чем наступит фаза спада.

Рис. 6.1. Жизненный цикл товара: сбыт, затраты, прибыль.

Жизненный цикл товара может измеряться несколькими часами (газета), месяцами (сезонная мода), годами (видеомагнитофоны) или десятилетиями (автомобили).

Вне зависимости от продаж задача операционного менеджера остается прежней: разработать систему, которая помогает успешно представить новые товары. Если производство не эффективно, на этой стадии фирма может нести потери, т.е. товары не только не могут производиться эффективно, но возможно, вообще не смогут производиться Организация не выживет без внедрения новых товаров. Старые товары переходят в этап зрелости и в периоде спада должны быть заменены. Это требует постоянного успешного внедрения новых товаров и активного участия в этом операционных менеджеров. Преуспевающие фирмы изучили, как

настроить свои возможности на превращение их в успешный товар. На рис. 6.2, показано развитие идеи товара, проходящее через семь стадий, начиная от зарождения самой идеи и заканчивая представлением нового товара. Насколько хорошо этот процесс управляется, может определить не только успех товара, но также и его будущее. Толчок на разработку товара может быть внешним (т.е. управляться рынком), внутренним (внедрением новых технологий) или тем и другим вместе. Преуспевающие организации выбирают наилучшую комбинацию.

Рис. 6. 2. Стадии разработки товара

Не всегда введение новых товаров становится успешным, хотя выбор товара, определение и дизайн осуществляются постоянно. Считается, что только один из 25 представленных товаров действительно становится успешным. Многие товары проходят через стадию разработки, конечный дизайн и предварительные стадии производства, но не достигают рынка.

Конкуренция на базе времени. Во времени жизненный цикл товара становится короче, и это увеличивает важность разработки товара. Поэтому более быстрый разработчик новых товаров постоянно выигрывает по

отношению к медленным разработчикам и получает конкурентное преимущество. Эта конкуренция называется конкуренцией на базе времени. Японские производители машин разрабатывают и представляют

автомобили в два раза быстрее, чем американские. Это дает быстрому разработчику некоторый набор преимуществ, т. е. тот, кто представляет товары быстрее, может использовать более современные технологии. К тому же, те, кто представляет товары быстрее, получают опыт в многочисленных областях,

связанных с дизайном, тестированием, производством и представлением новых товаров. Те, кто разрабатывает товары быстрее и обучается быстрее. Более быстрое представление имеет кумулятивный и положительный эффект не только на рынке, но также и в разработке изобретений, улучшении качества и

снижении затрат.

Рис. 6.3. Кривая успеха товара (от идеи до готового продукта).

6.2. РАЗВИТИЕ ТОВАРА

Наилучшим подходом к разработке товара считается командный подход. Известны такого рода команды: разработки товара, разработки технологичности и ценового инжиниринга. Японский подход к команде - это не разделение их организации на отделы разработки и исследований, создания оборудования, производства и т. д. Для японского стиля характерно групповой подход и работу в команде соединять в деятельности одной организации.

Японские культура и стиль руководства более коллегиальны, а организация менее структурирована, чем в большинстве западных систем, поэтому они не считают необходимым создавать «команды», обеспечивая необходимые коммуникации и координацию.

Команды разработки конструкции изделия или товара. Команда разработки товара, несут ответственность за перенос требований рынка на товар и за достижение успеха товаром. Такие команды часто включают в себя специалистов по маркетингу, производству закупок, контролю качества и персонал, занятый обслуживанием клиента. Многие команды также имеют представителей продавца. Вне зависимости от условий разработки товара исследования показывают, что успех вероятен только в случае открытого

сотрудничества, когда с потенциальным вкладом в разработку могут выступить все участники команды.

Команды по разработке технологичной конструкции и функционально-стоимостного анализа (ФСА). Для обеспечения наименьшей стоимости при проектировании продукции применяется функционально-стоимостной анализ. Цель этого анализа заключается в упрощении продукции и технологического процесса. Команды по разработке товара должны создать успех товару или сервису. Эта цель включает соответствие требованиям рынка, технологичность конструкции и соответствие требований сервиса. Команды по технологичности и ФСА, с одной стороны, имеют довольно узкую задачу. Их задача - улучшение конструкции и спецификации на этапе исследований, разработки, конструирования и на стадии производства самого товара.

В дополнение к немедленному, очевидному изменению затрат разработка технологичной конструкции и ФСА могут давать и другие выводы. Они включают в себя:

– уменьшение сложности товара;

– дополнительную стандартизацию компонент;

– улучшение функциональных аспектов товара;

– улучшение экономичности и качества выполнения операции;

– улучшение безопасности операции;

– улучшение возможности ухода за товаром и обслуживания товара;

– создание качественной и надежной конструкции.

Проектирование качества конструкции означает, что товар сконструирован так, что небольшие изменения в производстве или сборке не будут влиять на товар неблагоприятно.

ФСА и стоимостной анализ снижают потребность в ресурсах, необходимых для заданного объема выпуска; ФСА и стоимостной анализ направлен на увеличение производительности.

Команды (коллективы) разработки товара, команды создания технологичной конструкции и команды ФСА могут оказаться наилучшим средством уменьшения затрат, доступным операционным менеджерам. Они получают улучшение ценности путем определения существенных функций товара и путем достижения этих функций без снижения качества.

Если программы ФСА управляются эффективно, то это приводит к уменьшению затрат в пределах от 15 до 70% без ухудшения качества. Некоторые исследования установили, что на каждый доллар, потраченный на ФСА, может быть получено от 10 до 25 денежных единиц снижения затрат. Влияние, которое конструкция товара имеет на все аспекты оперативных затрат, показано на рис. 6.4. Здесь наглядно представлена необходимость в глубокой, тщательной оценке конструкции товара до принятия решения о его производстве. Снижение затрат, достигнутое для специфического кронштейна путем применения ФСА, показано на рис. 6.5.

Рис. 6.4. Снижение затрат при использовании ФСА и стоимостного анализа

Стоимостной анализ. ФСА играет существенную роль на этапе выбора товара и проектирования, а стоимостной анализ на этапе процесса производства, когда уже ясно, что новый товар имеет успех. Улучшения ведут к совершенствованию товара либо товар изготавливается более экономично. Методы и преимущества для стоимостного анализа те же, что и для ФСА, хотя небольшие отличия могут быть на этапе внедрения, также стоимостной анализ используется уже во время производства. Люди, занятые разработкой товара на начальном этапе, знают, что после них будет работать команда стоимостного анализа. Причем эта команда будет работать без такого давления, которое существует в процессе разработки, и

товар будет дорабатываться. Эта проблема может быть преодолена подключением людей, разрабатывающих товар, к команде, занятой стоимостным анализом, посредством выработки отношения, «что все товары

могут быть улучшены». Вторая проблема заключается в недостатке времени для внесения изменений в товар в процессе производства товара. Производитель может потратить миллионы долларов на исследования и разработки, чтобы выдвинуть товар на рынок. Для многих товаров компания, которая впервые внедрила товар в производство, адаптирует его для использования в различных приложениях, что обеспечивает продажи на годы.

Товар может стать «стандартом». Следовательно, возникает гораздо больше забот с выдачей товара на рынок, чем с разработкой эффективной конструкции или эффективного процесса. Быстрое появление на рынке может быть результатом хорошего маркетинга, потому что до тех пор, пока конкуренты представят копии или улучшенные версии, товар может приносить достаточно прибыли, даже если конструкция и метод производства неэффективны. Такой упор на быстрое представление товара на рынок будет оказывать давление на развитие товара. Но это не может быть оправданием для плохого выполнения задачи.

Рис. 6.5. Снижение затрат на кронштейн при использовании ФСА и стоимостного анализа

Для разработки эффективной стратегии организации, прежде всего, нужно выявить возможности экономической системы. Затем определяется цель нашей организации, т.е. какой вклад она будет вносить в общество. Эта причина существования организации и есть её миссия. Как только миссия организации определена, каждая функциональная зона внутри организации (т.е. маркетинг, бухгалтерский учет и производство/операции) определяет свою поддерживающую миссию. Миссия для каждой подсистемы разрабатывается для поддержания миссии организации в целом.

Миссия выполняется посредством стратегий. Стратегия – это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы таких правил:

    правила используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и в перспективе. Качественный критерий оценки обычно называют курсом или ориентиром, а количественное содержание – заданием или планом.

    Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называют продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

    Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации и которые называют организационной концепцией.

    Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, и которые называют основными оперативными приемами.

Процесс разработки и внедрения стратегии представлен на рисунке рис 3-1 . Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиций фирмы.

3.2. Стратегические и тактические решения в п/ом.

Стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям (больше одного года) и могут требовать более года для внедрения. Тактические решения – это те, которые можно модифицировать, существенно изменить в течение года или быстрее. В П/ОМ требуется решение следующих стратегических и тактических задач.

Стратегические решения операционного менеджмента:

    стратегия товара, определяющая процесс изготовления. Решения по производственным затратам, качеству и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т.е. решения по этому товаручасто устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.

    Стратегия процесса – возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу относятся к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования. Различные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат фирмы.

    Стратегия выбора местоположения. Решения по местоположению, как для производства, так и для сервиса могут определять предельный успех производства. Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.

    Стратегия размещения. Мощности, использование персонала, снабжение и планирование складов будут зависеть от стратегии размещения.

    Стратегия людских ресурсов. Человеческие ресурсы – это интегральная и самая дорогая часть проекта всей системы. Поэтому качество рабочей силы, требуемое мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.

    Стратегия поставок. Определение того, что должно быть сделано и что нужно закупить, обращая внимание на качество, доставку и инновации по приемлемой цене в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходимо для организации эффективного снабжения.

Тактические решения операционного менеджмента:

    Тактика управления запасами. Решения по запасам могут быть оптимальными только тогда, когда рассматриваются для удовлетворения заказчика с учётом времени задержки, производственных расписаний и планирования людских ресурсов.

    Тактика составления расписаний. Эффективное расписание производства должно быть разработано, требование на людские ресурсы и оборудование должны быть определены и находиться под контролем.

    Тактика по качеству. Решения должны быть сделаны для того, чтобы определить требуемое качество. Политика и процедуры должны быть разработаны, чтобы достичь этого качества.

    Тактика надежности и ремонта. Решения должны быть сделаны в соответствии с желательным уровнем надёжности и ремонта.

Успешная стратегия П/ОМ состоит из учёта:

    требований окружающей среды (т.е. того, в каких экономических и технологических условиях компания пытается выполнить свою стратегию);

    конкурентных требований (учёта сильных и слабых сторон конкурентов, их возможных действий);

    стратегии фирмы (её возможных намерений);

    жизненного цикла товара (т.е. того, на какой стадии жизненного цикла находится компания).

П/ОМ-стратегия также:

    определяет и организует П/ОМ-задачи (т.е., что должна эта особенная П/ОМ-функция делать и как это дело должно быть организовано в связи с другими элементами организации, чтобы приносить вклад в миссию фирмы);

    делает необходимые выборы внутри П/ОМ-функции (т.е. на каких особенных задачах П/ОМ должно фокусироваться);

    находит конкурентное преимущество (т.е. какой вклад П/ОМ-функция вносит в уникальную сильную сторону организации).

Среди характеристик, связаных со стратегическими П/ОМ-решениями, следует отметить:

    высокое качество товара по сравнению с конкурентами;

    высокое использование мощности;

    высокую эффективность производства (соотношение расчетной и фактической производительности);

    низкие затраты капитала (сумма капитала, требуемая производством на сумму продаж);

    низкие прямые затраты на единицу продукции (по сравнению с конкурентами).

П/ОМ-менеджер развивает стратегию, группирует деятельность в организационной структуре и штатах персонала, который будет выполнять работу. Работа менеджера с подчинеными менеджерами включает планы, бюджеты и программы, которые будут успешно обеспечивать стратегии и достижение миссии.

Рис. 3-1

Процесс разработки и внедрения стратегии может быть представлен следующим образом:

Конкурентная ситуация

Анализ ситуации внутри организации

Разработка миссии

Рассмотрение стратегии

Формирование стратегии

Создание и внедрение стратегических решений в функциональные зоны

Маркетинг.

Сервис, распределение, цена, каналы распределения, позиционирование товара.

Финансы/учет.

Финансовый рычаг, стоимость капитала, оборотный капитал, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, фин-контроль, кредитные линии.

Производство.

Товар: заказ или стандартизованный.

Процесс: мощность, технология.

Расписание: постоянный или меняющийся производственный ритм.

Запасы: когда проверять, как много иметь на руках?

Апррарр

Контрольные вопросы

    В чем заключается процесс выработки стратегии?

    Перечислите стратегические решения в производственном менеджменте.

    Перечислите тактические решения в производственном менеджменте.

Литература

Основная

    Ильенкова О.В., Бандурин В.Ф. Производственный менеджмент: уч. Для ВУЗов, С-Пб: Питер, 2003;

    Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент, М.: Инфра-М, 2004;

    Чейз Р.Б. Производственный менеджмент, Кнорус, 2002.

Дополнительная

    Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 1995;

    Мироносецкий Н.Б. Моделирование процессов создания и выпуска новой продукции. Новосибирск: Наука, 1996;

    Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮМИТИ, 1997;

    Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент.  М.: ПРИОР, 1998

Чтобы реализовать общий стратегический план предприятия, управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:

  • Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда?
  • Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?
  • Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы?
  • Организация рабочей силы. Специализация труда?
  • Технология. Лидерство или использование опыта других?
  • Материально-технические запасы. Производство на склад или по конкретным заказам?
  • Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?

Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений.

В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых , это производство по принципу «точно вовремя» : фирма стремится получать все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. Управление по принципу «точно вовремя» постепенно вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих крупными партиями и с меньшей частотой.

Второй принцип — комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать правильно с первого раза»): качество обеспечивается путем включения ответственности за него в каждую должностную инструкцию производственного рабочего. Рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий принцип — комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. В большинстве отраслей отечественной промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.

Главное при повышении эффективности - обеспечить такое производство, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Повышение эффективности увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. Повышение рациональности, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.

Производственный процесс предприятия характеризуется множеством элементов (предметы труда — материалы, полуфабрикаты, изделия; средства труда — оборудование, инструмент, оснастка, транспортные средства и т.д.; трудовые ресурсы — рабочие, инженерно-технические и управленческие работники и пр.), сложным многообразием движения предметов труда по всем стадиям производства в процессе их превращения из исходного материала в готовое изделие.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

  • высокий уровень ритмичности и синхронизации производства
  • рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий
  • ускорение оборачиваемости оборотных средств
  • экономия материальных и трудовых ресурсов
  • высокое качество выпускаемой продукции

Это требует всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.

В основном производстве организации осуществляется преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом из цехов основного производства работники участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка управленческих решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между подразделениями и отдельными работниками, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Управленческие решения воздействуют на коллективы работников для достижения целей организации.

Управление целенаправленно воздействует не только на трудовые коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияют степень автоматизации производства и отношения между людьми в этом процессе. Независимо от формы организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый поток с охватом всех уровней производства - цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Управление производством осуществляется на основе выполнения функций управления.

Для организации характерны стратегические цели, определяющие направленность ее функционирования в соответствии с заданным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанных целей требует четкого определения подразделениями тактических целей и. конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения. Цели и задачи - это конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность подразделения. Каждое подразделение может иметь свои цели и задачи. Они должны способствовать достижению целей организации.

Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску деталей определенного ассортимента, количества, качества и стоимости. Перед руководителем цеха могут стоять такие цели: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к заданному сроку и т.д. Это количественные показатели работы производственного подразделения. Качественные показатели работы имеют более расплывчатый характер и отражают цели подразделения в общем виде на определенный период - год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели:

  • усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров
  • осуществить переподготовку кадров функциональных служб цехов
  • организовать и укомплектовать управленческий аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления
  • устранить непроизводственные потери времени рабочих и. служащих и т.д.

Так как в цехах организуется коллективная деятельность работников, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работнику и задана в такой форме, которая позволяла бы проверить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность работы коллектива.

Задачи производственных подразделений могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехов, оперативных сменно-суточных заданий участков, бригад и непрерывному слежению за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которое проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая - связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.

Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решении, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированного хода процесса.

Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и организации в целом. Эти условия необходимо учитывать менеджерам в процессе управления производством.

Выполнение принятых управленческих решений сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость постоянного контроля хода производства.

Таким образом, процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятию решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.


Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Российский государственный профессионально-педагогический университет»
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента

Контрольная работа
По дисциплине «Производственный менеджмент»
Тема: «Миссия производственной системы и стратегические решения в производственном менеджменте»

Выполнила:
Группа: ЗГМУ 302 -С
Номер зачетной книжки
Проверил:.

Екатеринбург 2016

?
Введение
Выработка миссии и постановка целей организации являются важнейшими исходными моментами процесса управления.
Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения: всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; ассортимента продукции и услуг, какие она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.
Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание в условиях жёсткой конкуренции. Общей целью организации или причиной её существования служит миссия, которая необходима как критерий для принятия управленческих решений.
Цели менеджмента фирмы определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления, если руководство их правильно сформулирует, затем эффективно институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Целью данной курсовой работы является изучение выработки миссии и постановки стратегических решений организации.
В соответствии с поставленной целью определён круг задач:
доказать, что выработка миссии организации является неотъемлемой частью стратегического управления;
выявить зависимость целей от выбранной миссии.

1 Миссия организации
1.1. Определение миссии организации
Миссия – это одно из основополагающих понятий стратегического управления организацией. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить, поскольку выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Существует широкое и узкое понимание миссии.
Миссия (в широком смысле) – констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.
Мссия (в узком понимании) – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования....

Заключение
Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение.
Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Oснова успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при всём этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых. Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.
Один из принципов японского управления - всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента.
Задача высшего руководства - анализировать текущее состояние компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.
Сотрудники должны понять образ мышления и деятельность компании Toyota, а затем включиться в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.

Список литературы
1. Ильенкова О.В., Бандурин В.Ф. Производственный менеджмент: уч. Для ВУЗов, С-Пб: Питер, 2013;
2. Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент, М.: Инфра-М, 2014;
3. Чейз Р.Б. Производственный менеджмент, Кнорус, 2002.
4. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. -М.: ИНФРА-М, 2014;
5. Мироносецкий Н.Б. Моделирование процессов создания и выпуска новой продукции. -Новосибирск: Наука, 2012;
6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. -М.: Банки и биржи, ЮМИТИ, 2012;
7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. -М.: ПРИОР, 2013